El despliegue de LEAN KATA en una compañía

Siempre que termina un curso de formación sobre LEAN KATA (o Lean Kata como prefieran) surge por parte de los alumnos la misma pregunta: ¿…y cómo se pone esto en marcha en una compañía?

La respuesta no es fácil y no hay ningún libro que trate del proceso de implantación con el detalle suficiente porque cada empresa es básicamente distinta. Las tres publicaciones de Mike Rother hablan de ciertos aspectos sobre cómo llevar a cabo el despliegue paulatino de Lean Kata en una organización, pero lo hacen de manera poco concreta y sin darle la continuidad suficiente en un solo libro.

En el libro TOYOTA CULTURE de Rother y Aulinger, se expone en detalle el despliegue de un Reto dentro de una fábrica de cajas de engranajes, pero en la publicación, el proyecto ya se da por elegido y se dejan sin resolver muchas cuestiones básicas que casi todos los alumnos se plantean: “cómo se empezaría a implantar la metodología Lean Kata en una empresa que no tiene ni idea de cómo trabajar de esta forma y cómo se arrancaría un proceso de este tipo… ¿Cuál sería el primer paso a dar? ¿Con qué proceso comenzaríamos? ¿Cómo se harían los ciclos de mejora y coaching? ¿Cómo sabemos que estamos en el buen camino? ¿Qué dejaríamos para estados más avanzados?

Déjenme que les conteste aquí, de manera breve y general sobre estas cuestiones que se plantean basándome en los 4 pilares fundamentales, que hay que considerar para el despliegue de la metodología Lean Kata en una empresa, los 4 puntos que forman el Sistema, según decía Taichi Ohno, el creador del Toyota Production System:

1) Lideres

2) Personas

3) Procesos

4) Herramientas

Imagínese que es usted un Coach de Lean Kata  y llega a una empresa donde debe evaluar la posible implantación de la metodología Lean Kata. Vayamos paso a paso por cada uno de estos pilares:

1) Lideres: lo primero que hay que identificar es cómo son los lideres de la empresa, si éstos están comprometidos con un proyecto a largo plazo, cuál es su cultura actual, cuál es su forma de gestionar, su tipo de liderazgo y otros aspectos que puedan ayudar a comprender si están decididos a apoyar la transformación cultural necesaria que se requiere en un proyecto de implantación de TK. No me refiero solo al Director General, sino a todos los niveles que deben tener el compromiso y esa visión del cambio. Sin todos ellos, el proyecto y el despliegue de Lean Kata no va a funcionar. Y esto solo se puede apreciar conociendo cómo interactúan entre ellos, cuál es su forma de trabajo, teniendo reuniones y charlas con todo el equipo que ayuden al Coach a comprender su nivel de compromiso ahora y en el futuro.

2) Personas: en segundo lugar, hay que ver como se gestionan las personas, sus objetivos, los incentivos y demás aspectos que pueden condicionar de una forma o de otra la transformación cultural necesaria para llevar a cabo la implantación del Lean Kata. Por ejemplo, en una empresa que se trabaje por objetivos individuales, con mucha temporalidad y muy sindicalizada «en plan inamovible», va a ser llevar más difícil a cabo una implantación de TK que en un entorno más abierto y flexible.

3) Procesos: a continuación, hay que ver cómo son sus productos y cómo operan y gestionan sus procesos. Debemos comprobar si están en el mundo de los lotes y el MRP, cómo es su sistema de calidad, donde están sus posibles cuellos de botella y algo más básico, pero que dice mucho de una empresa y su forma de funcionar: si tienen los procesos ordenados y limpios, amén de estandarizados. Todo esto te da una primera idea de cómo son los procesos de esa compañía. Confeccionar un VSM de la situación actual puede ayudar a entender cómo está el estado del arte.

4) Las Herramientas Lean (5S, kaizen, kanban…)  las dejo para el último lugar, porque son las que vamos a ir aplicando según vayamos progresando con la metodología Lean Kata hacia el Reto propuesto. No son importantes en el momento del diagnóstico inicial. Si las personas de la compañía ya las conocen y aplican alguna de estas herramientas en la actualidad, va a ser más fácil el progreso hacia el Kata, pero en contra de lo que se pueda pensar, su conocimiento y aplicación en el principio del proyecto, no es para nada una condición necesaria para que la metodología Lean Kata se implante con éxito en una compañía.

Y es a partir de este diagnóstico realizado de la situación inicial de una empresa, donde se puede valorar cómo llevar a cabo el despliegue de la metodología Lean Kataen una organización. Estamos hablando de un proyecto de al menos 2 años de duración.

En el caso de que se decida seguir adelante con el proyecto, contando con el necesario apoyo de la Dirección, el primer paso debe ser crear un equipo de 6 o 7 miembros al que llamaremos GRUPO AVANZADO de Lean Kata. Estas personas son los que deben comenzar a planificar, con la ayuda de un Coach externo, el despliegue de la metodología a lo largo de toda la organización.  Deben seleccionar un proceso sobre el que empezar a trabajar y definir un RETO para ese proceso que esté alineado con la estrategia de la compañía.

Es en este punto donde empieza la verdadera implantación del Lean Kata dentro de una organización. Los miembros del grupo avanzado hacen seguimientos continuos de los progresos del primer proyecto, van experimentando, aprendiendo y corrigiendo aquello que no funcione. ¡Se aprende Kata, practicando el Kata! Cuando este proyecto (que puede tener una duración de entre 6 meses y 1 año) haya alcanzado el Reto que se había propuesto el equipo, las personas que han formado parte del grupo avanzado, pueden ser a su vez Coach de otras personas que seleccionen nuevos proyectos y así sucesivamente. De esta forma se va desplegando paulatinamente la generación y práctica de nuevas rutinas en más miembros de la organización. Este despliegue requiere tiempo. Los cambios de rutinas y hábitos no ocurren de un mes para otro y lo que buscamos, en definitiva, es una transformación cultural de la compañía en el largo plazo.

A lo largo de la mejora del proceso que hayamos seleccionado y con el fin de conseguir el Reto propuesto, se irá haciendo uso de las herramientas Lean que ya conocemos o las que podamos diseñar nosotros en cada caso concreto según las vayamos necesitando, utilizando para ello la experimentación y el Pensamiento Científico. Contra lo que mucha gente suele pensar, las herramientas Lean y de mejora son el medio, pero no son el fin. Es la experiencia que obtenemos al aplicarlas en nuestro proceso y lo que aprendemos de todo ello, lo que genera nuevas Katas y facilita nuestro cambio de hábitos para conseguir nuestros retos en el futuro.

¡Y a practicar!  Poco a poco y con la generación de nuevas rutinas y hábitos en las personas, la metodología Lean Kata debe de ir transformado la cultura de la organización haciendo que todas las partes (Lideres, Personas, Procesos y Herramientas) vayan funcionando como un verdadero Sistema. Toyota lleva 50 años haciéndolo. Esa es la clave de su éxito.