Lean Kata: un caso de éxito de trasformación Lean

Eduard —director industrial de VAC — valora muy positivamente la nueva forma de actuar y de pensar que está teniendo lugar en las personas de VAC a través de la transformación Lean que ha iniciado su empresa: “Después del Campus Lean Kata, para los técnicos y los operarios, la experimentación y la búsqueda de soluciones para mejorar los procesos de las máquinas se ha convertido en algo habitual. Se ha generado algo así como un «despliegue automático» de avances tecnológicos en poco tiempo. Donde antes veíamos barreras, ahora probamos cosas, experimentamos sin descanso hasta encontrar las soluciones. Se han conseguido grandes cambios en pocos meses”.

La empresa

VAC —Vallés Aeronautic Components— es una empresa situada en los alrededores de Barcelona que se dedica desde hace más de treinta años a la fabricación de piezas para el sector aeroespacial. Es sus naves se mecanizan piezas muy complejas de diferentes formas y tamaños en distintos materiales —hierro, aluminio, titanio, etc.— que finalmente acaban siendo ensambladas en las fábricas de sus clientes como parte de un avión, un satélite o un cohete espacial. En las naves de fabricación de VAC, las grandes fresadoras de control numérico se mantienen en marcha las veinticuatro horas del día. Cada minuto que las máquinas están en marcha, cuenta; y conseguir fabricar cada pieza en el tiempo ofertado al cliente, está entre lo más importante de conseguir para los resultados de la compañía.

En los últimos años, el sector de la construcción aeronáutica y espacial se ha ido convirtiendo en un sector en el cual es cada vez mayor la competencia en servicio y costes. Es por ello que los fabricantes de piezas y componentes aeroespaciales se ven en la necesidad de mejorar constantemente sus procesos buscando alternativas y soluciones tecnológicas para mantenerse competitivos en el mercado.

Cuando Eduard contactó con Lean Kata, lo hizo por la necesidad que expresó desde el principio de “utilizar todo el conocimiento que tienen los operarios y los técnicos de VAC para hacer que nuestra fabricación sea más competitiva y, al mismo tiempo, aprovechar el empujón para llevar adelante unas transformación cultural de la compañía. Necesitamos mejorar porque si no, en poco tiempo, estaremos fuera del mercado”. En aquellas primeras conversaciones, Eduard comentó que “nosotros en VAC ya hemos aplicado todo el Lean que conocemos —5S, SMED, kanban, etc.— y ahora necesitamos algo más que solo haciendo participar a todas las personas de VAC podemos conseguir”.

Los Retos

Para lograr esta transformación en al compañía, se acordó con VAC organizar un Campus Lean Kata en su fábrica del Vallés entrenando en la metodología a tres equipos de supervisores y técnicos. Se formaron tres tribus —ese es el nombre con el que se denominan a los grupos cuando se entrena con Lean Kata— los cuales se marcaron ponerse a trabajar juntos para conseguir retos estratégicos en dos procesos de la fábrica y otro en el departamento de ingeniería. Los retos se formularon de la siguiente manera: “sería fantástico si…”

1. Elevar la productividad del proceso de fabricación de la máquina F1.
2. Elevar la productividad del proceso de fabricación de la máquina TMK3.
3. Reducir los tiempos del proceso y mejorar la calidad de las ofertas a clientes.

Durante las primeras semanas, siguiendo los pasos de la metodología Lean Kata, las tres tribus dedicaron sus esfuerzos a conocer la Situación Actual de los procesos y definir los indicadores —KPIs— que iban a precisar para, posteriormente, medir sus avances hacia los objetivos marcados. Conocida la Situación Actual, cada una de las tribus definió los primeros Estados Objetivos que se proponían conseguir, fijando los valores que debería alcanzar los KPIs de cada proceso y la fecha en la que esperaban alcanzar los objetivos. En este punto del entrenamiento en Lean Kata, la motivación de los miembros de las tres tribus de VAC era alta —lo que se caracteriza por un contraste mental elevado— aunque no estaba claro cómo iban a poder salvar los obstáculos que inicialmente impedían a las tribus avanzar hacia los primeros Estados Objetivos marcados. Pero como siempre decimos cuando se entrena la metodología Lean Kata “No hay que preocuparse. Al principio, la linterna solo alumbra a los primeros escalones —los Obstáculos— en el camino hacia el Reto”.

Los Estados Objetivos

Desde ese momento, para conseguir saltar los Obstáculos y adquirir el conocimiento necesario para alcanzar los Estados Objetivos fijados, las tribus de VAC comenzaron a plantearse hipótesis para diseñar experimentos y cambiar sus procesos de fabricación como nunca antes se habían realizado. No hay nada más paralizante en el avance en la mejora de los procesos de una organización que la conocida expresión “para qué cambiar…si siempre se ha hecho así”.

A continuación, semana tras semana, las tribus decidieron experimentar modificando los programas de las complejas máquinas de mecanizado, utilizando nuevas herramientas o buscando nuevas tecnologías que les permitieran mejorar los tiempos de los procesos. Así, experimento tras experimento, aprendiendo primero de los resultados obtenidos en una familia de piezas y si la prueba resultaba ser un éxito, aplicando los mismos cambios a otra familia de piezas, las tribus fueron avanzando de forma perseverante, sin descanso hacia los Estados Objetivos marcados.

Después de cuatro meses de entrenamiento en Lean Kata, las tribus de VAC han conseguido alcanzar esos Estados Objetivos y siguen avanzando hacia los Retos establecidos en el inicio del Campus. La productividad de la máquina F1 se incrementó en un 280% en 20 semanas, la TMK3 en un 80 % y el tiempo dedicado a las ofertas se ha reducido un 25% en el mismo plazo. Como se puede comprobar, la eficiencia en los procesos de VAC en los que se está entrenando con Lean Kata ha mejorado y permite contemplar con cierto optimismo la compleja situación actual con la elevación de costes que han sufrido las energías y las materias primas.

La transformación Lean

“Aunque los resultados conseguidos son relevantes, mi impresión es que lo más importante es que, hasta antes de entrenar con Kata, la gente que está ahora metida en las tribus veía la mejora como una barrera infranqueable, pero ahora, liderar, experimentar y encontrar soluciones se ha convertido en una satisfacción a nivel personal—asegura Eduard—.  No hay más que mirarlos; muchos tienen otra cara, una cara de más felicidad. Les motivan los resultados positivos que obtienen en el avance hacia los retos y esto sí que es un valor intangible para VAC que no se puede medir. Con el Kata se genera confianza en las personas a base de conseguir que ellos tomen las decisiones, mejoren los resultados en los procesos, en el trabajo en las máquinas y esto es algo nuevo y muy positivo para todos nosotros”.

José Antonio Pesatje es un supervisor en la fábrica que lleva treinta años trabajando en VAC. Comenzó de aprendiz y ha visto de todo. Dice Pesatje que entrenar con la metodología Lean Kata “le ha cambiado la visión de las cosas. La verdad es que, al principio, pensé que esto era otra moda más de las muchas que hemos visto en la fábrica, pero ahora estoy convencido de que con el Kata se puede conseguir cosas que antes parecían imposibles de conseguir”. José Antonio ha comenzado a liderar una tribu Kata que ha lanzado con los operarios de la unidad de producción de la máquina TMK3 para conseguir un reto que necesitan alcanzar con el fin de mejorar la productividad de esa máquina.

“No hemos hecho más que empezar con la transformación Lean de VAC entrenando con Lean Kata —reconoce Eduard—, pero ya no podemos ni debemos parar. Tenemos que seguir entrenando a más gente, formando nuevas tribus, alcanzando nuevos retos, metiendo en esto a los proveedores…para conseguir ejecutar la estrategia de la compañía, tenemos que elevar el nivel de nuestro Lean con el fin de asegurar que la rueda del Kata siga girando y es tarea de todos que no se pare nunca más”.

Si tú eres un directivo o un líder en tu empresa y te preguntas ¿cómo puedes llevar a cabo una transformación Lean en la empresa como la de VAC, la respuesta es: “involucrándote en el proceso y entrenando a las personas en conseguir retos con una metodología como Lean Kata”. Poniendo en marcha un entrenamiento de las personas en procesos reales de su empresa conseguirá con tiempo, esfuerzo continuidad y perseverancia arrancar la «transformación Lean»  de tu organización y que se vaya generando en la empresa, en el largo plazo, un cambio de cultura y una pirámide organizacional de alumnos y entrenadores y que el desarrollo de las personas, con la metodología Lean Kata, ya no se detenga jamás.

Si es así, ponte en marcha ahora mismo y empieza a entrenar a las personas de tu compañía con la metodología Lean Kata y pon en marcha tu “transformación Lean” organizando un Campus Lean Kata en tu empresa.

Si quiere saber más sobre la metodología Lean Kata, te recomiendo que leas el libro Lean Kata: de los procesos a las personas. Lo puedes comprar en la página web leankata.es o en Amazon.

Tambien puedes ver el video en el canal de YouTube Qué es la metodología Lean Kata.

Y como siempre …¡con mucho Kata!

Carlos Martín Maroto

cmartin@leankata.es

NOTA: por razones de confidencialidad, el nombre de la empresa que se menciona en este artículo es ficticio. El resto de los datos sobre su actividad, las mejoras obtenidas y las opiniones expresadas por las personas es absolutamente real.