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El cambio de cultura en NUMMI: «si no hay problemas, tenemos un problema»

El Cambio De Cultura En NUMMI: «si No Hay Problemas, Tenemos Un Problema»

Dicen que fue el ingeniero japonés Susumu Uchikawa, trabajando como Director de Control de Producción en NUMMI, el primero que dijo a los ingenieros americanos que trabajaban con él, harto ya de que le ocultaran los problemas: “Si no hay problemas, ¡¡tenemos un problema!! ¡¡El trabajo de los ingenieros y los managers es detectar y resolver problemas!!”.

Origen de NUMMI: General Motors y Toyota suman fuerzas

En año 1982, General Motors acababa de cerrar una planta de montaje de automóviles en Fremont (California). Era una fábrica desastrosa, con un absentismo del 25% y con los peores índices de calidad de todas las fábricas de GM en los Estados Unidos. Por aquellos mismos años, Toyota estaba necesitando fabricar coches en USA, ya que estaba siendo amenazada por el Congreso Americano con limitar sus importaciones desde Japón.

Fruto de esta necesidad mutua, la de GM de aprender los sistemas de producción de los japoneses y la de Toyota de probar sus métodos de fabricación en territorio americano, se creó una joint-venture entre las dos compañías: NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.). El acuerdo consistía en volver a abrir la fábrica de Fremont con el mismo personal que se había despedido, fabricar modelos diseñados por GM, pero la gestión de la compañía quedaría a cargo de Toyota.

Éxito del modelo

Parecía una aventura destinada al fracaso, pero no lo fue en absoluto. Los japoneses desarrollaron un programa completo de formación y entrenamiento para introducir a los empleados de NUMMI en el sistema Toyota. Enviaron a los líderes a visitar las fábricas en Japón e involucraron a todos los operarios en el diseño de los procesos y sus puestos de trabajo. Todos los trabajadores, no solo aceptaron el sistema Toyota, ¡¡lo abrazaron con pasión!! El absentismo se estabilizó en el 2%. Y, en pocos meses, la fábrica de Fremont se convirtió en la fábrica de GM que producía con mejor calidad de todos los Estados Unidos.

Lo único que había cambiado era el sistema de gestión y, de alguna manera, la cultura.

¿Pero cómo se cambia la cultura en una organización?

La típica manera que tenemos en occidente para cambiar la cultura es intentar, lo primero, que todo el mundo piense de la manera correcta, lo cual lleva en el largo plazo a hacer las cosas de manera correcta. Pero lo que explican las personas que trabajaron en NUMMI es que allí se hizo el camino en sentido contrario. Las personas empezaron a hacer las cosas de la manera correcta, lo que finalmente cambió  cómo pensaba la gente. Como resultado, acabó cambiando la cultura de NUMMI y las personas que allí trabajaban.

La primera forma de cambiar la cultura en NUMMI, fue enfrentarse a los problemas de manera diferente diciéndole a sus operarios: “cuando encuentres un problema, para la línea de producción pulsando el botón de stop” -o andon.

De esa forma, los trabajadores percibieron que su trabajo se consideraba importante y que se les ofrecía ayuda para resolver los problemas de calidad, cosa que en el pasado de esta fábrica se resolvía a gritos y ocultando los problemas. Esto les ayudaba a todos a hacer su trabajo con éxito y demostraba cómo se quería que se hicieran  las cosas en NUMMI de ahora en adelante.

Herramientas Lean y cambio de cultura

Al final en NUMMI se pudo demostrar que las famosas herramientas Lean del  Toyota Production System tienen mucha relación con “cómo trates a las personas” y hagas fácil la resolución de problemas, para poder aprender de ellos. Todas estas acciones cambiaron  la actitud de los trabajadores frente a los problemas  y ello hizo posible que tuviera finalmente lugar el deseado cambio de cultura hacia el sistema Toyota, pero esta vez en tierras americanas… ¡todo un éxito!

En abril del año 2010 se cerró finalmente la fabrica de NUMMI. La joint-venture había cumplido ya su misión y tanto GM como Toyota habían ido perdiendo interés en el proyecto. Finalmente, TESLA, la empresa de fabricación de coches eléctricos, la volvió a abrir en octubre del mismo año para montar en esas instalaciones su fabrica de montaje de automóviles. Pero esto ya forma parte de otra historia…

¿Qué podemos aprender del ‘caso NUMMI’?

Y por todo lo dicho y aprendido en NUMMI, es esencial que NO se oculten los problemas en las organizaciones cuando estos aparezcan si es que se quiere cambiar la cultura hacia un sistema Lean.


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