El Lean del Siglo XXI

El movimiento Lean tiene sus orígenes en el sistema de producción del fabricante de automóviles Toyota. Ya es conocida la historia de cómo los fabricantes Americanos y Europeos comenzaron a copiar la forma de ejecutar los procesos tal como lo hacían los japoneses, después de la primera gran crisis del petróleo en el año 1973. Aquello que empezó llamándose “Just In Time” acabó convirtiéndose con el tiempo en el “Lean Thinking” expuesto en el famoso libro de los americanos Womack y Jones.

El mensaje Lean era el siguiente: los Japoneses habían desarrollado un sistema de producción enfocado a entregar el verdadero valor a sus clientes finales (eliminando el desperdicio), a través de procesos en flujo que fabricaban tan solo lo que los clientes pedían (pull), en un entorno de búsqueda continua de la perfección… y todo eso es lo que tenían que implantar en sus empresas,  aquellas que quisieran aplicar el pensamiento Lean a sus negocios. Sencillo, ¿verdad?

Como anécdota, digamos que la palabra “lean” fue sugerida por el entonces estudiante John Krafcik, quien argumentó que “lean” significa hacer más con menos, como un atleta esbelto, con poca grasa en su musculatura y que los Japoneses, especialmente Toyota, estaban haciendo todo lo que necesitaban hacer para sus clientes con lo estrictamente necesario.

El Lean del siglo XX

Todas las compañías que se pusieron a ello trataron de copiar en todo los posible la parte “más visible” de los sistemas Toyota. En muchas fábricas se diseñaron flujos, se comenzaron a utilizar los kanban, se implantaron cambios rápidos en las matrices de prensas y otras máquinas y se inició una cruzada contra el desperdicio, el muda, aquello que no aporta valor al cliente y de lo que se debe prescindir con el fin de mejorar los costes.

Todas las compañías se ayudaron de consultores externos o crearon sus propios grupos de expertos Lean para implantar en sus fábricas la parte “visible” del Lean, las herramientas utilizadas por Toyota: kanban, 5S, etc.  También se desató de manera casi obsesiva la eliminación del muda.  Era una tarea para los muy expertos. Llegaban a un proceso, lo analizaban todo, hacían los cambios que creían necesarios y después desaparecían, dejando el nuevo proceso, bajo la responsabilidad de los trabajadores que apenas habían intervenido en los cambios.

El Lean del Siglo XX ha tenido un gran éxito y una gran expansión en  muchas compañías de todos los sectores lo largo de todo el mundo, no solo en la manufactura. Pero en múltiples ocasiones y después de un esfuerzo inicial enorme, las implantaciones de Lean han languidecido hasta casi desaparecer por completo. Se esperaban mejores resultados (tanto como los de la propia Toyota) y como en muchas ocasiones no se han obtenido, se ha pensado que Lean ha llegado a sus límites y no se puede obtener de él mucho mas.

El Lean del futuro: el Lean Kata

El profesor Mike Rother hace de esta situación otra lectura. Mike habla del Lean Management para el Siglo XXI y lo  compara sobre un esquema con el Lean del Siglo XX. En resumen, lo que Rother apunta es que el Lean Management del Siglo XXI debe estar basado en los siguientes puntos:

• La mejora debe ser una parte del trabajo diario de las personas, no algo que se hace de vez en cuando.
• El Lean Management debe ser liderado por los propios Directivos y Managers de las compañías, no por un Grupo Lean de expertos o por unos consultores externos.
• La Dirección de la compañía debe fijar objetivos estratégicos en el largo plazo (retos) y no solo basar el Lean Management  en la búsqueda y la eliminación del desperdicio.
• En el Lean del Siglo XXI las compañías deben buscar sus propios métodos y herramientas de mejora, sin basarse tanto en las que pueda emplear Toyota.

En definitiva, las implantaciones de Lean en el Siglo XXI deben basarse más en un participación de todos los trabajadores de la compañía con retos a largo plazo, donde se ponga en marcha ese parte del Lean “invisible” que Toyota lleva practicando durante 50 años y que hasta ahora no habíamos tenido en cuenta, el improvement Kata y el coaching Kata: generando nuevos hábitos para la mejora y el autoaprendizaje continuo en las organizaciones.

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¡Mucho Kata!