Los líderes y la trasformación Lean Kata

“Ningún equipo de baloncesto gana una liga entrenando tan solo al principio de la temporada y confiando en que, de esa forma, será suficiente para ganar los partidos hasta el final y conseguir el título. Todos, desde los directivos hasta los jugadores deben insistir en ello en el largo plazo, si quieren finalmente conseguirlo”. Si esto es así en el mundo del deporte ¿por qué en el mundo de las empresas se piensa que es diferente?

El índice de fracaso de Lean

Aunque no existen unas estadísticas contrastadas, se puede asegurar que solo entre el 5 y el 7% de las compañías que comenzaron con la implantación del sistema de gestión Lean, han llegado a un estadio en el que pudieran ser consideradas como una verdadera “empresa Lean”. Con toda probabilidad, lo que más puede influir en el fracaso de una «transformación Lean» en una compañía es la falta de una adecuada y constante dedicación por parte de los directivos y de los líderes que tienen que llevar adelante el proceso de cambio en el largo plazo.

«No es cosa nuestra, no estamos tan mal»

Muy a menudo todos ellos son conscientes que la empresa tiene un problema para desarrollar y desplegar su estrategia de futuro y que para ello se tiene que producir una transformación profunda en su compañía, una «transformación Lean», pero los directivos y de los líderes creen que nada o casi nada tiene que ver con sus responsabilidades.  Suelen pensar que es un tema que tiene que empujar el departamento de calidad o los expertos Lean que han contratado para ello.

Además, si se comparan con su entorno, con las empresas de la competencia, “ellos no están tan mal” y “si las cosas llevan muchos años haciéndose así, para qué cambiar”. Pero lo que suele ocurrir en esta situación es que, cuando quieren ponerse en marcha, ya es demasiado tarde. Los directivos y los líderes deben estar dispuestos a examinar su propio conocimiento actual sobre los fundamentos del verdadero Lean y cómo gestionan el día a día con las herramientas del Lean tradicional. Solo de esta forma podrán convertirse en participantes activos en una verdadera transformación Lean de la compañía.

Es muy habitual encontrarse empresas con fábricas y procesos importantes que dicen haber implantado Lean durante los últimos diez años, pero que en los últimos tiempos se han estancado “en los avances para la mejora de sus procesos, la reducción de costes y la mejora de la calidad”. No saben muy bien cómo continuar, cómo dar un nuevo impulso a las mejoras que necesitan para el futuro. Cuando se conoce más en detalle cómo funcionan sus procesos, se puede constatar que muchas de estas empresas siguen utilizando una planificación basada en un MRP, un sistema de lotes y colas, no existen verdaderos procesos de fabricación con flujo, los procesos de trabajo no están estandarizados y no tienen implantada una verdadera metodología para la mejora continua. Se limitan a hacer eventos kaizen, mejoras rápidas, que aportan reducciones de coste de manera inmediata y poco más.

«Ya somos Lean»

Las razones que esgrimen los directivos y los líderes para explicar la situación actual de los procesos de su negocio es que ya han aplicado todas las herramientas de Lean (el Lean que podemos llamar clásico o tradicional) pero que ya no encuentran más puntos donde aplicarlas: «ya somos Lean». Argumentan que, el resto de temas a trabajar para una verdadera transformación Lean no aplican a su empresa ni a su negocio. Lo que estos directivos y líderes no saben es que su situación actual es exactamente la misma en la que Toyota desarrolló los principios de su Sistema de Producción.

A mediados del siglo pasado, los japoneses de Toyota tuvieron que plantearse conseguir retos de futuro si querían sobrevivir a los fabricantes de coches occidentales “y alcanzar su productividad en tres años”. Para ello, tuvieron que replantearse la forma en la que, hasta entonces, fabricaban los coches para diseñar y ejecutar los procesos de otra manera, transformando con ello su cultura y su organización. Primero “cambiaron el hacer” y como consecuencia, en el largo plazo, “cambiaron la forma de pensar”.

Debido a que los directivos y los líderes de Toyota se encontraron en aquellos años con un muro para desarrollar su Sistema Producción y cambiar la forma de gestionar la compañía (lo que llamamos en la actualidad «ejecutar una transformación Lean») los japonenses tuvieron que revisar y cambiar todos sus creencias y fundamentos sobre cómo operar la empresa. Para ello, tuvieron que involucrarse personalmente en los cambios que requería la situación para conseguir los retos que se habían planteado.

Los directivos y los líderes no se involucran en la transformación Lean

Los actuales directivos y los líderes que tienen que llevar adelante una transformación Lean en su empresa, en la mayoría de los casos tratan la implantación de Lean como los propietarios de un equipo de baloncesto que acude al estadio para ver un partido y contempla el espectáculo desde la grada. No consideran que necesiten involucrarse y dejan que otros gestionen el equipo y tomen las decisiones. Pero esto rara vez es así. Si sueñan con ganar títulos, tienen que involucrarse en la transformación que necesita el equipo para triunfar. La responsabilidad no recae solo en el entrenador y los jugadores.

La transformación Lean de una compañía necesita también de un conocimiento experimental y práctico por parte de los directivos y de los líderes. Todos ellos no pueden ni deben pensar que la responsabilidad de la transformación de la organización recae en “los de abajo”. Este es un objetivo que requiere de un conocimiento y un entrenamiento basado en la experimentación real, no en las recetas provistas por externos o herramientas copiadas a otros. No pueden pensar que esta transformación necesaria es un tema “de los de abajo” y no de “los que estamos en los despachos y nos dedicamos a temas más importantes”.

“Después de ganar una liga una temporada, se quiere ganar la siguiente y después la siguiente…el camino hacia el triunfo y la excelencia no se detiene jamás, es un trabajo de todo el club”. Y vuelvo a hacer la misma pregunta: Si esto es así en el mundo del deporte ¿por qué que en el mundo de las empresas se piensa que es diferente?

Si tú eres un directivo o un líder en tu empresa y te preguntas ¿cómo puedes llevar a cabo una transformación Lean en la empresa, la respuesta es: “involucrándote en el proceso y entrenando a las personas en conseguir retos con una metodología como Lean Kata”. Poniendo en marcha un entrenamiento de las personas en procesos reales de su empresa conseguirá con tiempo, esfuerzo continuidad y perseverancia arrancar la «transformación Lean»  de tu organización y que se vaya generando en la empresa, en el largo plazo, un cambio de cultura y una pirámide organizacional de alumnos y entrenadores y que el desarrollo de las personas, con la metodología Lean Kata, ya no se detenga jamás.

Si es así, ponte en marcha ahora mismo y empieza a entrenar a las personas de tu compañía con la metodología Lean Kata y pon en marcha tu “transformación Lean” organizando un Campus Lean Kata en tu empresa.

Si quiere saber más sobre la metodología Lean Kata, te recomiendo que leas el libro Lean Kata: de los procesos a las personas. Lo puedes comprar en la página web leankata.es o en Amazon.

Tambien puedes ver el video en el canal de YouTube Qué es la metodología Lean Kata.

Y como siempre …¡con mucho Kata!

Carlos Martín Maroto

cmartin@leankata.es